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リーダーにとって最も大事なこととは?

理念が最も重要である。

これは、経営学のグルピーター・ドラッカーの言葉です。

私はピーター・ドラッカーが大好きで、

彼の哲学の虜になってはや20年が経過しようとしています。

今もドラッカーの言葉を信じ、その本質を実践で活かそうと試行錯誤しています。

 

彼は「非営利組織の経営」という名著を残しています。

その中で、非営利組織は、非営利故に「理念」が極めて重要だという事を言っています。

様々な書籍で「理念・ミッション」という話がでてきます。

でも何故でしょうか?今回はここから行きたいと思います。

 

何故、理念が重要なのでしょうか?そんなのどうでもいい。

単なるお題目はどうでもよくて、病院といえどもお金儲けが出来て、

「自分たちの給料が上がればいい、職員の幸せはお金である」

こう考えても不思議ではありません。

 

実はここだけの話、私自身も偉そうなことは言えず、

コンサルタント1年生の頃にどんな美辞麗句を並べても

意味がなくただ病院を儲けさせればいい、

それがコンサルタントに期待される事と思い込んでいました。(汗)

 

もちろん、お金儲けは大事ですし、お金がなければ職員も雇えません、

医療機器も買えないという事も事実です。

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間違ったリーダーシップの果てに

ですから、当然のことながらお金は大事と考えるのも無理のないことです。

しかし、少し考えてもらいたいと思います。

重要なのは医療機関にとつてお金を儲けるということが、

職員を導くための方向を示すことになるのでしょうか。

 

恐らく、医療機関の経営者がお金儲けだけを優先に考えているとしたら、

それはあまりに稚拙でしょう。

何故なら、医療ほど投資効率が悪い業種はないからです。

ハッキリ言って儲かりません。

人と設備に莫大な投資を必要として、その結果のリターンは極めて低い。

本当にお金目的の投資家であれば、金融や不動産に投資するでしょう。

誤解も甚だしいとはこのことです。

 

しかし、不思議なもので世の中事業が順調であればあるほど、

あらゆる企業が医療だ、福士だと騒ぎ始めます。

そして不景気になるととたんにその熱狂が冷めていきます。

 

日本がバブルの時に、大手メーカーはこぞって医療への参入を試みました。

しかし、バブルの崩壊とともに撤退していきました。

 

あの有名企業はなぜ失敗したのか?

最近では居酒屋チェーンのワタミが医療・福士への参入を行いました。

しかし、本業の居酒屋の経営悪化にともない、

医療・福士事業からの撤退を余儀なくされました。

「ワタミは2日、将来の中核事業の1つに据えていた介護事業を

損保ジャパンに210億円で売却」と報道されています。

 

実際にあった事をお話したいと思います。

ある時、私のところにあるメーカーが相談に来ました。

(現存するメーカーなので名前は公開できませんが)

その企業は地方の優良企業で、

主に工場やオフィスビルの設備関係を主力としていました。

ところが、日本の景気が停滞していて、ビルの着工件数が増えず、

また工場の設備投資も減ったために、事業が次第に頭打ちになってきました。

経営自体は悪くありませんでしたが、

これを契機に透析病院の設備関係に進出したいということでした。

 

そのメーカーの社長さんも真剣に私に協力を要請してきました。

私も協力を約束し、その会社の主たる職員の教育や、

マーケティングの支援を行いました。

最初は頑張って病院にも販売提案し、少

しずつ市場が拡大しはじめたその時です。

工場用の設備の市場が活況を帯び始めたのです。

 

そうすると、透析医療機関の市場など構っていられないという態度で、

透析医療機関への取り組みは放置されてしまいました。

現実的には透析医療からの撤退でした。

 

多くの透析医療機関、患者団体、学会を巻き込みながら、

進めてきたこの取組は一瞬にして水泡に帰すことになってしまったのです。

 

市場、取引先、職員の信頼が意味すること

恐らく、このメーカーは再び国内景気が悪化した時に

透析医療業界に再参入しようと甘いことを考えているかもしれません。

しかし、もはや2度と参入することは出来ないでしょう。

多くの医療関係者や患者団体の協力をとりつけてスタートしましたが、

まるで風見鶏のように態度をコロコロと変えてしまい、

人の信頼を裏切ることになってしまったからです。

 

透析医療からの撤退は、決して間違いではなく、

正解だったかもしれません。それは判りません。

但し、社内的には失敗でした。

多くの時間とコストがこの取り組みに費やされたからです。

多くの経営資源がリターンを生まないまま、浪費されてしまいました。

 

何故、このような失敗が起きたかのでしょうか?

それは、リーダーの方針がぶれたからに他なりません。

リーダーが舵取りを間違えると組織が大きければ大きいほど、

そのマイナスの幅は非常に大きくなります。

大きな方針を打ち出したのはいいですが、

それを短期間に否定してしまえば、職員はただ振り回されるだけです。

職員は心のなかで本当にこのリーダーについて行っていいのだろうか?

そして、ついてこうとは思わないのでしょう。

 

経済的な損失とともに、社外の信頼の低下、

職員からの信頼の低下など、

目に見えない損失が積み重なる結果になってしまいました。

 

経営方針は何故ぶれるのか?

経営の軸が明確かどうか?はこのように意思決定に大きな影響があります。

それでは、「ぶれない経営」「職員にとって納得感のある経営」

とはどのようなものでしょうか?それは、一貫性のある方針なのです。

それでは、その一貫性とはどこからもたらされるものでしょうか?

 

実は、それこそが理念の力です。

理念を大事にしていない組織は、大きな意思決定に一貫性がありません。

逆に理念を大事にしている組織は、

小さなことから大きなことまで一貫性があります。

 

だから、大きな失敗を未然に防ぐことができます。

それでは、理念とは何でしょうか?

理念とはその組織が本当に大事にしている、

普遍的な価値観のことだと思います。

時代が変わろうと、市場が変化しようと、

「自分たちはこれだけは大事にしていこう、こんな未来を目指そう」

という事ではないでしょうか。

 

耳障りの良い、抽象的な言葉に注意せよ

先ほど例に揚げたワタミがどのような理念を掲げていたでしょうか

ホームページで確認すると「地球人類の人間性向上のためのよりよい環境をつくり、よりよいきっかけを提供すること」

これ、一体何のことか判らない。全く実在感がありません。

 

居酒屋と何の関係があるのでしょうか?

単なるブラック企業との烙印を押されたことに対する、

株主への言い訳のようにしか感じられません。

これが職員の行動規範になるのでしょうか?

 

ならないから、こんな状況なのでしょう。

人の組織の事を言っている場合ではありません。

一度、経営理念を見直す、点検する、

理念がないのであれば、部下の方々と議論しながら作り上げては如何でしょうか?

ここから、新しい未来がスタートして行きます。

 

 

 

 

 

 

 

 

ホスピタリティを高めるコツとは

簡単に職員を採用してはいけない。

ホスピタリティという言葉を知っていますか?ホスピタリティの語源はホテルであり、世界最古の病院と言われる病院はホテル(現在のホテルと当時のホテルは違いますが)からスタートしています。つまり、ホテルとホスピタルのルーツは同じという事です。ホテルもホスピタルもその本質はホスピタリティにあるということです。

私はホテルのサービスが病院のサービス向上の参考になるだろうと予測したのも、ホスピタリティが原点にありました。一流ホテルを研究対象に選択したのは正解でした。サービスは人を介してお客さんに届けるものです。

サービスは無形なものです。形がありません。

人を介してサービスが顧客に届けられます。

つまり、建物やシステムがどれほど良くても、「人」がよくなければ届けるサービスは限界があるという事になります。

良いサービスを作り上げるのはやはり「人」が極めて重要ということです。

まあ、当たり前と言えば当たり前です。

よく「人作り」という言葉が有る通り、人を育成する事はとても重要な事です。

しかし、本当に人作りが出来るのでしょうか?恐らく出来る場合も有るでしょう。

その一方で、手間ばかりかかり、期待した結果にならないという事はよく有る事ですし、管理者のほとんどは人の悩み、部下の悩みで終始しているのではないでしょうか。

医療機関の悩みもこれと同じです。

より良いサービスの作り方

それでは、より良いサービスを提供するためには何を、どうすれば良いのでしょうか?

例えば、以前ザ・リッツ・カールトン・ホテル・カンパニーの当時の日本支社長、高野登さんとお話しする機会があり、その中でどのように最高品質のサービスを作り上げているのか、その秘訣についてうかがったところ

その答えを要約すると、

人を採用した後で育成するのではなく、採用時に適切な人を採用し、そして適切に教育し、育成するということで最高のサービスを作り上げているということでした。

なるほど、医療機関の場合はとにかく看護師不足、医師不足ですからとりあえず、最初に頭数をそろえようという意志がはたらきます。それから、玉石混合ですがそこから育成し一人前にするという方法が一般的でしょう。

これが間違いだと言うつもりはありませんが、組織目標が大きければ大きいほど、管理職の悩みは計り知れないという事態になることは確実です。

だから、病院管理者の一番の悩みはと聞くと、そのトップは「人の問題」と答える人が圧倒的に多いのが現実です。

その結果どうなりますか?人が少なかった時よりも、職員間のトラブルが増え、患者さんからのクレームが増え、サービスのレベルは低下し、その結果管理者のあなたはストレスが増え続ける。

それを変えようと躍起になり、その部下を呼んで注意し、そしてまた注意し、そしてまた注意する。

しかし、事態は一向に改善しない。

最初は人が少ないと文句を言っていた職員達は、手のひらを返すように、「何であんな人採用したのですか?採用する方が悪い。本当に人を見る目がない」と言いたい放題の状態に。

こうなると、あなたのストレスは頂点に達します。

現場は「あれほど人が少なくて困ってると言ってたじゃないか?」と

このような状態に陥ると、出口がないように感じてしまいます。

つまり、職員の頭数を満たすという考え方では無く、よいサービスを作り上げるために、相応しい人を採用するというように、考え方を変える必要があるのではないでしょうか。

 

恥ずかしい人達の行動

人は自分の都合の良いように言葉の意味や概念を解釈しがちです。それが問題を根本的に解決できない原因になっていることが少なくありません。

抽象度の高い言葉というのは、非常に便利です。便利だから使う→人によって解釈が異なる→誤解が生まれる→成果が上がらない。このようなループを生み出します。

だから仕事が進まないという結果になってしまいます。

例えば、シナジー(相乗効果)という言葉があります。相乗効果は理屈としては簡単そうに見えます。そして、少しこの言葉を使うと頭が良さそうに見えます。

でも、意味も考えず、簡単に使う事は「単なる自己満足にすぎない」ということを判ってもらいたいと思います。

シナジーという言葉の例ですが、よく新聞で話題になる企業の合併。そう、理屈はお互いの得意分野を活用すると相乗効果が生まれ大変な成長が期待できるというのが最初の動機です。

つまり1+1=2ではなく3にも4にもなり得るという理屈です。

理論的にはとても素敵ですね。しかし、これは期待以外の何ものではなく、現実的に多くの場合はうまく行きません。

うまく行っているという話は表面的な物でその実ほとんどはうまく行っていません。

中身の無い人と思われる恥ずかしさ

もともとの発想や狙いが相乗効果にあったのではなく、合併相手の資産や、ビジネスモデルが狙いということも散見されます。

何が言いたいのかと言いますと、使うのは簡単な言葉ですがその実現は困難で、成功している例がない。こうなりますと、その言葉を安易に使うと、その人の意見そのものも非常に薄っぺらな人と解釈されます。

本人はカッコいいと思っていますが、実は良く判っていない。こんな人をいじるの結構簡単です。「ところでシナジーって、具体的に何?」と聞けば良いのです。

「シナジーは相乗効果のことだよ」と答えるでしょう。

「いや、その相乗効果というのは具体的にどんなこと?」

これを繰り返してゆくと、実は具体的には判っていない事が判ってきます。

だから、この言葉を使っている人は、横文字ばかりで、カッコつけてる割に、たいした事の無い人中身の無い人という印象をもたれてしまいます。

ここは気をつけなければならないところです。

Win‐WINの本当の意味とは?

もう一つ注意する言葉があります。医療人もよく使う「Win‐WIN」という言葉。今、日本でもっとも誤解、誤用、乱用されている言葉ではないかと私は思っています。単に金銭的、利権的な関係といった非常に表面的な感覚で安易に意味を捉えている人が多いのです。

「あなたが儲かり、私が儲かるので、両者ハッピー」何かこんな安逸なイメージがありますね。

しかし、この言葉を世の中に広げたのは、「7つの習慣」の著者のs.コヴィー博士です。

コヴィー博士が言っているWIN-WINの本質は利益以上の社会的な意義や価値に基づいた行動のことを言っています。

このまま本当の意味を知らないで表面的な思い込みで使っていると、大きな間違いに陥るのではないかと、私は心配です。先ほど同様に「恥ずかしい人」になってしまいますので要注意です。

医療者と患者さんの関係で考えてみましょう。医療は医療者-患者の協働作業によって成り立つものですが、その協働作業が実際にはスムーズに機能しているといえないところがあります。

それは、医療者がもっぱら個々の技術論と知識だけで患者さんに対応しようとしているからではないでしょうか。

たとえ技術と知識はあっても、提供する組織や人に思いやり、苦痛をいたわる気持ち、また「この患者さんにどんな人生を送ってもらうのが一番いいのか」といった医療人の人格総体から発する深く、また高いレベルでの対応ができなければ、決して患者さんが満足する質の高い医療(チーム医療)にはならないのです。

そうではなく、患者さん一人ひとりに謙虚に、忍耐強く対応し、そして思いやり、その人に最適な医療を見つけて提供すること。これこそが本当の「Win‐Win」の関係であり、患者満足の実現だけでなく、医療人がやりがいなど満足感・充実感を持てる医療を実現できるはずです。

こんな事を考えています。

患者さんが必要としているたった2つのこと

現代は激しい変化の時代であると同時に、「個」と情報の時代です。

そこでは、顧客の個別性に着目したマーケティング戦略が必須です。

とりわけ医療では、患者さん一人ひとりの個別性に着目した思考と実践が求め

られます。

なぜなら、医療の原点は「個別性」にあるからです。

こと医療に限って言えば、同じ医療サービスを提供しているわけではありません。

患者さんごとに微妙に異なる症状や状態に合わせて、医療サービスを提供して

いるのです。

その一方で、透析施設では、システム化が進めば進むほど、「個」ではなく

業務思考陥りがちになります。

これを読んでいるあなたも、思い当たるふしがあるでしょう。その結果、時として

「こなし仕事」になってしまいます。

システム化とこなし仕事

確かに、システム化がすすめば、あまり考える必要がなく、定型化された業務を

こなしていればOKという気持ちになるのは当然と言えば当然です。

業務の流れの中で習慣化された行動をとってゆけばよいと考えがちです。

しかし、ここで少し考えてほしいと思います。

業務として扱われる患者さんのことを考えてみて下さい。

あなたが、患者だったらどう思いますか?

この感覚はとても重要です。

マーケティング戦略を立案する時に、顧客の立場になって考える事が極めて

重要なのです。

なかなか、逆の立場で物を考えることがないので、この機会に想像してみて

ください。

それでは、同じ施設で透析を受けている2人の患者さんのケースをもとに考

えてみましょう。

実はこれは現実のケースです。

2つの患者ニーズ

施設とスタッフに求めていることを実在の患者さん2人に尋ねたところ、

Aさんは、合併症予防と専門病院など他施設と連携して適切な医療を提供して

ほしいということ、

そしてスタッフたちの透析についての質の高い知識・情報、穿刺など診療の

優れた技術でした。

一方のBさんが期待しているのは、スタッフの好ましいとコミュニケーション、

気持ちの良い対応でした。

2人ともインテリジェンスに富んだ方ですが、答えは全く違っていたのです。

つまり、同じ透析患者でも「安心・安全のメディカルニーズ」と

「快適性・アメニティなどのヒューマンニーズ」と、医療サービスに対する2人の

ニーズの重点は異なっているのです。

ここでしっかり理解しなければならないのは、透析をはじめ慢性疾患に対応する

医療現場は、患者さんの日々の生活を支える、

このメディカルニーズとヒューマンニーズの両方同時に応えていく必要があるということです。

やさしいフランス人

一昨年の事ですが、フランスに視察に行き、パリの透析施設を訪問した事がありました。

その時、医師や看護師がものすごくフレンドリーに患者さんに接しているのを見て、

感動しました。

フランス人ですからどちらかと言うと、ツンとすましていてクールな対応かと

思っていましたが予想に反して、実にフレンドリーな対応でした。

この例で言えば、ヒューマンニーズにきちっと応えているということになります。

多くの医療者はメディカルニーズに応えていれば良いと考えがちですが、

決してそれでは患者さんの満足は得られません。

どちらか一方ができていれば問題ないと考えている医療人がいますが、

それでは患者さんのニーズ全体の半分しかカバーできない、半分しか満足して

もらえないのです。

それでは医療の質としては、全く不十分なのです。

「個の時代」の施設として医療人として、どう応えていくかが問われているのだと思います。