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リーダーにとって最も大事なこととは?

理念が最も重要である。

これは、経営学のグルピーター・ドラッカーの言葉です。

私はピーター・ドラッカーが大好きで、

彼の哲学の虜になってはや20年が経過しようとしています。

今もドラッカーの言葉を信じ、その本質を実践で活かそうと試行錯誤しています。

 

彼は「非営利組織の経営」という名著を残しています。

その中で、非営利組織は、非営利故に「理念」が極めて重要だという事を言っています。

様々な書籍で「理念・ミッション」という話がでてきます。

でも何故でしょうか?今回はここから行きたいと思います。

 

何故、理念が重要なのでしょうか?そんなのどうでもいい。

単なるお題目はどうでもよくて、病院といえどもお金儲けが出来て、

「自分たちの給料が上がればいい、職員の幸せはお金である」

こう考えても不思議ではありません。

 

実はここだけの話、私自身も偉そうなことは言えず、

コンサルタント1年生の頃にどんな美辞麗句を並べても

意味がなくただ病院を儲けさせればいい、

それがコンサルタントに期待される事と思い込んでいました。(汗)

 

もちろん、お金儲けは大事ですし、お金がなければ職員も雇えません、

医療機器も買えないという事も事実です。

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間違ったリーダーシップの果てに

ですから、当然のことながらお金は大事と考えるのも無理のないことです。

しかし、少し考えてもらいたいと思います。

重要なのは医療機関にとつてお金を儲けるということが、

職員を導くための方向を示すことになるのでしょうか。

 

恐らく、医療機関の経営者がお金儲けだけを優先に考えているとしたら、

それはあまりに稚拙でしょう。

何故なら、医療ほど投資効率が悪い業種はないからです。

ハッキリ言って儲かりません。

人と設備に莫大な投資を必要として、その結果のリターンは極めて低い。

本当にお金目的の投資家であれば、金融や不動産に投資するでしょう。

誤解も甚だしいとはこのことです。

 

しかし、不思議なもので世の中事業が順調であればあるほど、

あらゆる企業が医療だ、福士だと騒ぎ始めます。

そして不景気になるととたんにその熱狂が冷めていきます。

 

日本がバブルの時に、大手メーカーはこぞって医療への参入を試みました。

しかし、バブルの崩壊とともに撤退していきました。

 

あの有名企業はなぜ失敗したのか?

最近では居酒屋チェーンのワタミが医療・福士への参入を行いました。

しかし、本業の居酒屋の経営悪化にともない、

医療・福士事業からの撤退を余儀なくされました。

「ワタミは2日、将来の中核事業の1つに据えていた介護事業を

損保ジャパンに210億円で売却」と報道されています。

 

実際にあった事をお話したいと思います。

ある時、私のところにあるメーカーが相談に来ました。

(現存するメーカーなので名前は公開できませんが)

その企業は地方の優良企業で、

主に工場やオフィスビルの設備関係を主力としていました。

ところが、日本の景気が停滞していて、ビルの着工件数が増えず、

また工場の設備投資も減ったために、事業が次第に頭打ちになってきました。

経営自体は悪くありませんでしたが、

これを契機に透析病院の設備関係に進出したいということでした。

 

そのメーカーの社長さんも真剣に私に協力を要請してきました。

私も協力を約束し、その会社の主たる職員の教育や、

マーケティングの支援を行いました。

最初は頑張って病院にも販売提案し、少

しずつ市場が拡大しはじめたその時です。

工場用の設備の市場が活況を帯び始めたのです。

 

そうすると、透析医療機関の市場など構っていられないという態度で、

透析医療機関への取り組みは放置されてしまいました。

現実的には透析医療からの撤退でした。

 

多くの透析医療機関、患者団体、学会を巻き込みながら、

進めてきたこの取組は一瞬にして水泡に帰すことになってしまったのです。

 

市場、取引先、職員の信頼が意味すること

恐らく、このメーカーは再び国内景気が悪化した時に

透析医療業界に再参入しようと甘いことを考えているかもしれません。

しかし、もはや2度と参入することは出来ないでしょう。

多くの医療関係者や患者団体の協力をとりつけてスタートしましたが、

まるで風見鶏のように態度をコロコロと変えてしまい、

人の信頼を裏切ることになってしまったからです。

 

透析医療からの撤退は、決して間違いではなく、

正解だったかもしれません。それは判りません。

但し、社内的には失敗でした。

多くの時間とコストがこの取り組みに費やされたからです。

多くの経営資源がリターンを生まないまま、浪費されてしまいました。

 

何故、このような失敗が起きたかのでしょうか?

それは、リーダーの方針がぶれたからに他なりません。

リーダーが舵取りを間違えると組織が大きければ大きいほど、

そのマイナスの幅は非常に大きくなります。

大きな方針を打ち出したのはいいですが、

それを短期間に否定してしまえば、職員はただ振り回されるだけです。

職員は心のなかで本当にこのリーダーについて行っていいのだろうか?

そして、ついてこうとは思わないのでしょう。

 

経済的な損失とともに、社外の信頼の低下、

職員からの信頼の低下など、

目に見えない損失が積み重なる結果になってしまいました。

 

経営方針は何故ぶれるのか?

経営の軸が明確かどうか?はこのように意思決定に大きな影響があります。

それでは、「ぶれない経営」「職員にとって納得感のある経営」

とはどのようなものでしょうか?それは、一貫性のある方針なのです。

それでは、その一貫性とはどこからもたらされるものでしょうか?

 

実は、それこそが理念の力です。

理念を大事にしていない組織は、大きな意思決定に一貫性がありません。

逆に理念を大事にしている組織は、

小さなことから大きなことまで一貫性があります。

 

だから、大きな失敗を未然に防ぐことができます。

それでは、理念とは何でしょうか?

理念とはその組織が本当に大事にしている、

普遍的な価値観のことだと思います。

時代が変わろうと、市場が変化しようと、

「自分たちはこれだけは大事にしていこう、こんな未来を目指そう」

という事ではないでしょうか。

 

耳障りの良い、抽象的な言葉に注意せよ

先ほど例に揚げたワタミがどのような理念を掲げていたでしょうか

ホームページで確認すると「地球人類の人間性向上のためのよりよい環境をつくり、よりよいきっかけを提供すること」

これ、一体何のことか判らない。全く実在感がありません。

 

居酒屋と何の関係があるのでしょうか?

単なるブラック企業との烙印を押されたことに対する、

株主への言い訳のようにしか感じられません。

これが職員の行動規範になるのでしょうか?

 

ならないから、こんな状況なのでしょう。

人の組織の事を言っている場合ではありません。

一度、経営理念を見直す、点検する、

理念がないのであれば、部下の方々と議論しながら作り上げては如何でしょうか?

ここから、新しい未来がスタートして行きます。

 

 

 

 

 

 

 

 

自分と他人のモチベーションを上げる方法とは

最近、部下に言っているあることがあります。

それは極めて単純な事で、「ある言葉を唱える」ということです。

どんな効果があるかと言うと、「その言葉は魔法の言葉で1日の気分を変えてくれる言葉です」

こういうことを言うと、十中八九「櫻堂さん何となく胡散臭いです」とか

「あーとうとう」という反応すらあります(汗)。

でも、騙されたと思って一度やってみるのもイイです。

それは、「感謝する」という言葉です。その言葉を頭に浮かべて、

実際に声を出してみるのです。「感謝しています」と。

 

私のアドバイザーの一人もご自身で毎朝この言葉を唱えると言っていました。

たまたま、私も同じことをしていましたので、少々驚いたと同時に「やはり」

という気持ちになったものです。

 

思いを貯めて、困難な状況に立ち向かう

自分自身を振り返ってみると、このおかげで、日々何とか乗り切っているような気がします。

よく人からは

「櫻堂さん忙しいし、仕事は激務だし、経営者だからアップダウンはあるし、でもいつも冷静で心

穏やかですよね」と親しい人から言われます。

また、「激務の傍ら何で大学教授(客員)なんてしているの?」とも言われます。

話の中心は、常に枕詞のように「忙しいのに・・・何で?」です。

その理由ですが、何かものすごい大義があるわけではなく、

好きだから(コンサルタント、経営者、大学教授)の3つの草鞋をはいているだけです。

あえて言えば、昔読んだ本の中で、ピーター・ドラッカーが「知識労働者(ナレッジワーカー)

は、自らの知識を多様に社会のために役立てなければならない」という事を言っていたのが頭の中

に残っています。

そして、ドラッカーはサラリーマンの傍らNPOの役員をする等、単に収入を得る手段ではなく、自

分の知識や技能を社会のために提供する姿勢が大事だといっていました。

ピーター・ドラッカーの事を言いましたが、実はあとづけのような気がします。

単純に頼まれたからやっているだけです。大学の客員教授は、ほぼボランティアです。

あるとき、ヘルスケアを教えている女子学生が3人「櫻堂さんだ!久しぶりですね」

といいながら駆け寄ってきました。

少々戸惑いながら「やあ、元気ですか?」と応えました。

何でそんなに嬉しそうな顔をしているのかも判りませんでした。

「面白かった、ありがとう」の言葉の力

そして、女子学生は口々に「櫻堂さんの授業面白かったです。ありがとう。また授業受けたいで

す」と感謝の気持ちを口にしてくれました。

正直これには「ジーン」ときました。私自身、感情表現が苦手というか、少々内気なために、あま

り表情に出すことが出来ませんでしたが、照れくさいやら、恥ずかしいやらで、

「4年生でまたクラスがあるからね」と言い残し、そそくさとその場を離れて行きました。

私の講義は、知識学習ではなく、ヘルスケアという領域を活用し基本的な思考力や創造力を高める

ことを目指した授業です。現在の大学のカリキュラムでは異質で多分に実験的です。

このため、試行錯誤を重ねていますので、学生にどれだけ貢献しているのか半信半疑の状態でした。

彼女たちの言葉で自らの仕事に自信を持つことができました。

それから、不思議なことにしばらくたってから、女子学生だけではなく男子学生からも、

「先生の授業面白かったです。とても参考になりました」という言葉を幾度となくもらいました。

何度こんなことを書いているかというと、

決して自慢したいからではなく(本当に)私に声をかけてくれた学生達の顔が輝いていたからです。

つまり、私ごときの講義でも「感謝」の気持ちを述べた学生は何となく気持ちがよかったんだと思います。

だから、それが顔に出てきたのだと思います。更に言われた当人も、大変嬉しかったですし、

モチベーションも高まりました。

 

ここが言いたい事です。「感謝する」行為、感謝の言葉を実際に口から発する行為が、

言葉を発する側、言葉の受け手、双方の気持ちを高揚させモチベーションを高めるパワーがあるのです。

 

凄いですよね。単なる言葉ですが。

信じられないかもしれませんが、一度試してみてはいかがでしょうか。

 

ノーリスクですから。

 

こんな事を考えながら、今朝も「全てに感謝」しながら職場に向かいました。

 

 

 

 

プロを極める方法とは?

プロを極める方法とは?

櫻堂です。このメルマガを読んでいただいている皆さんに、

どうしても伝えたいことがあります。

かなり重要な話です。判る人には判る、判らない人には判りませんが(汗)

 

私が定期的に訪れる、和食のお店があります。

頻繁ではありませんが、時々、訪れるお店でした。

いつも、一人で訪れていましたので、店主も手持ち無沙汰の私を見て、

一言二言話しかけてくれるようになりました。

(うちのスタッフに言わせると、一人で行くって変とのことですが)

だんだん打ち解けていって、次第にビジネスの話に移行していきました。

 

次第にこのお店の事が好きになり、時々利用させて頂いています。

店構えは、カウンターと座敷が3部屋のそれほど大きくないお店です。

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和食店から学んだプロの考え方

どうしてこのお店が好きになったかというと、それは圧倒的な素材の質です。

板前さんがどれほど技工をこらしたところで、

素材が悪ければ良い料理とは言えません。

和食は太古の昔から、素材を活かす料理といわれてきました。

お客様に出す料理の素材の選び方も料理人の腕の見せどころなのです。

このお店は、とびっきりの素材を活かした料理を繊細且つ

豪快に出してくれる。

そのバランス感は素晴らしいものがあります。

 

これほどのバランス感覚、これほどの塩梅、これほどの素材感で

食べさせてくれるお店に

私はこれまで出会ったことがありません。

決して安い店ではありませんが、リーズナブルです。

 

この素晴らしいアウトプットをたたき出す店主のプロデュースする能力、

プロとしての能力、に感服しました。

あるときから、店主と私の会話はお店の運営の仕方、板前さんの質、

リーダーシップ、出店方法など、

正にマネジメントや戦略の話になっていきました。

 

一流の和食店で、しのぎをけずる世界。

ここで生き残るためには、一流の板前を揃えていく必要があります。

素材の質に板前の技術が融合し、質の高い料理が提供されるわけです。

 

 プロフェッショナルの条件とは?

板前の世界はどうなっているのか?と常々疑問に思っていたこともあり、

先日の事ですが何気なく「ところでプロフェッショナルって何でしょうね?」

とこんな質問をしました。

 

(店主)我々の世界では、板前は技術職で料理のプロです。

プロの役割は常に一定の質を維持すること。維持し続ける事がプロの条件です。

ものすごく良い時もあれば、その反面ものすごく悪い時がある、

上下が激しい板前はプロとは言えません。

 

つまり、同じ板前でも全員がプロというのではなく、

プロと認定されるためには、

常に一定の質を維持するのがプロの定義ということでした。

 

(櫻堂)なるほど、それではプロの中のプロとはどんな人でしょうか?

例えばプロの中でもレベルがあると思いますがプロの中のプロとはどん

な人でしょう?

(店主)料理は板前同士の協働作業です。さきほど話した通り、

常に一定の質を供するプロがチームで作業をすれば、

一定の質の料理を保障することが出来ます。

 

しかし、それではダメです。

それだけでは、お客さんの満足を引き出すことは出来ません。

 

(櫻堂)うーん なるほど。

技術だけではなく、お客さんのニーズに合ったものをお出しすること

が重要なわけですね。

 

(店主)その通りです。お客さんの満足を引き出すためには、

常にお客さんの事を気にかけていなければ

ならないのです。

そのお客さんが何を望んでいるか?ということを

お客さんは話をしてくれません。

 

お客さんは何を感じているのかを敏感に察知しそれを

突き詰めて考えていく。

 

こんな姿勢が、必要です。

 

プロの中のプロとはそういう人の事です。

 

 スキル・技術だけでは超えられない壁

このことを、医療の世界に置き換えてみてください。

 

プロとは一定の質を保つ技量を備えている人。確かにそうです。

 

しかし、プロ中のプロと、単なるプロの間には大きな壁があります。

 

プロの中のプロとは常に患者さんの事を考え続けられる人の事です。

 

技術・スキルはプロの条件であり、

 

技術・スキルが低い人はプロではありません。

 

しかし、技術・スキルがあったとしてもそれだけではダメなのです。

 

プロ中のプロになることが出来ません。

 

 あなたはプロ中のプロになれますか?

スキルを持った人とは工場で言えば熟練工、工芸でいえば、

 

経験の長い職人です。

 

極論をすれば、技術だけを追求する時期はあっていいと思いますが、

 

それではワーカー(作業員)の域を出ないということです。

 

患者さんの事を真剣に考えた時に、初めてプロの中のプロの意識が

 

芽生えてきます。

 

患者さんの事を真剣に悩みつづける事が単なるプロから昇華し、

 

プロ中のプロへの道が開かれるのです。

 

患者さんの事を考えた時に、初めてリーダーシップが生まれてきます。

 

そして、その時点であなたはワーカーからリーダーへとステージが

 

上がるのです。

 

 

 

 

 

 

忙しさから解放される方法とは?

あなたを解放する方法について教えましょう

あなたがどんな立場であれ、リーダーである以上、

非常に忙しい業務を強いられているでしょう。

そもそも何故、リーダーは忙しいのでしょうか?

それとも忙しいと感じているだけなのでしょうか。

忙しさの多くは、否応なしに不確実なことに対応しなければならないからです。

不確実なことへの対応は、非常にストレスがかかります。

ですから、かかった時間以上に疲れます。忙しさも人一倍です。

確実な対応ができる日常的な業務は、想定の範囲ですから、

すでに過去に起こったことや、常に経験していることです。

だから、楽々こなすことができます。

日々刻々と変化する状況に対応しなければ、組織が回らなくなってしまいます。

ですから、想定外の事に対して、誰かが対応しなければなりません。

その不確実な出来事に対応するのは、リーダーです。

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こう考えると、リーダーは大変です。

だからリーダーは疲れます。

責任もあります。

しかし、それと引き換えに「やりがい」や部下に比べて比較的高い給料をもらえているのです。

(ここのところ忘れがちなので、一度考えてみてください)

忙しさが加速度的に増え続ける理由

例えば職員の突然の病欠、

職員同士の諍い、

患者さんからのクレーム、

エアコンの温度をめぐってのトラブル、

指示受けのミス、

アクシデントの増加、

設備のトラブル、

職員の退職、

組織全体に漂うマンネリ化、等等。

非定型の仕事が頻発し押し寄せてきます。そうすると「イラっと」きますよね。

しかし、それは自分で吸収するしかない。

誰かにあたりちらしたいのは山々。

そうしている間に、仕事は山積みに。

ああ、時間ばかりかかって今日も処理できない仕事、そして仕事。

それが、毎週、毎月たまると何が起こるでしょうか?

以前、話しましたが条件反射的な仕事だけをこなすために、

じっくりと考えて作り上げる仕事が後回しになり、

その結果大事な事、重要なことが置き去りにされます。

大事な事は置き去り、些細なことが処理される

そして1月、半年、1年が過ぎ去る。

何も改善されない、問題はいつも解決されていない状態が続いていきます。

いま、ブログを書いていますが、そういう私自身もこれを書いていて

(いや、ちょっとマズいな!と自分自身反省しています)

自分の行動を再考するという意味でもブログはいいですね。おすすめです。

さて、話をもとに戻しますと、こんな状態を抜け出す方法について、考えたことがありますか?

その方法についてお話ししたいと思います。

諦める勇気が重要なわけ

それは、何が本質的に重要なのかということについて、つきつめて考える癖をつける

という事です。

その時点で何が本当に重要なのか、時間をとって考える。それを毎日毎日続けるという行動をとるという事です。

やらなければいけない事が10あったとします。

通常は10の事を処理するためにスケジュールを立てたり、

順番を入れ替えたりして対応しようとします。

これが一般的な対応でしょう。

しかし、ここで10の事を全くやらなかったら何が起こるのかを考えます。

何も問題がおこらないと考えられるのでしたら、やらないのです。

もし、10のうちつきつめて考えた結果、3つは本質的に重要だと思うのであれば

3だけをやるのです。

不器用な人が成功する理由とは?

残る7は?こんな疑問が生まれると思います。

その答えは、やらないのです。

しかし、時間軸で考えると、不要な仕事を10こなすよりも、本質的な仕事を3すれば、

そしてそれを続ければ本質的な仕事をし続けることになります。

別の言い方をすれば、やらない事を決めるのです。

全部やりたい気持ちを抑え、諦めるのです。

ここは、これまでのあなたの心情との葛藤になります。

一度これを続けてみてください。

Young People Jumping with Excitement on a Beach

 

毎日、本当に重要なことだけをやり続けると、重要な仕事が進み続けます。

その一方、やらないことによる反作用、

反発や小さな批判の数々を受けることになります。

しかし、よく考えるとそれは些細な事なのです。

だから無視し続ける事です。

これを意思決定と言います。これを決断と言います。

やらない事を決めて、やることに集中する。だから成果が上がるのです。

人間はそれほど器用な動物ではありません。

自分が器用だと思っている人は仕事を複数同時に行おうとします。

不器用だと思っている人は一つづつ仕事を片付けていきます。

どちらが早いと思いますか?

多くは、直列で仕事を一つ一つ片付けて行く方が早いということが証明されています。

本質論で考え、重要なことだけを行う。これだけで、多くの事は解決するはずです。

今年やり残したことがあると悩むのではなく、やらないことを選択しましょう。

きっと来年は良いスタートを切ることができるでしょう。

 

透析医療の組織論

今回は、リーダーが指し示す方針によって、成果の考え方が異なり、その結果サービス

が良くも悪くもなるという事をお話しします。

それだけ、リーダーが組織に与える影響が大きいという事です。

レストランの物語

あるとき、時々利用するイタリアンレストランのオーナーと話をする機会がありました。

 

私の悪いクセというか、コンサルタント、研究者という立場から直ぐに質問を始め

てしまうのは習性でしょうか。

このレストランは、長い事同じ場所でレストラン業を営んでいて、ひいきのお客

さんが常時利用しているというお店でした。

 

オーナーと話をしているうちに、どんなビジネスでも基本は同じだと思いました。

 

よもやま話の果てに、私は突然「客数が大事なのか?それとも常連客が大事なの

か?」という質問をしました。

「ところで、オーナーはどういう考え方なの?」と私が問いかけると、

 

「私は完全に専門店指向です。従って、出来るだけ顧客を絞り込み、

 

最高の質の料理とワインそしてサービスを提供するように心がけます。

 

馴染みのお客さんを増やしたいと考えています。

 

確かに顧客の数が増えるのは嬉しいのですが、

 

結局サービスの質を落とさざるを得ません。

 

常連さんに迷惑をかけてしまいます。

 

一時、スタッフ数を増やしました。

 

美人の女性スタッフを入れたところ、新しいお客さんの数が増えました。

 

その結果、客数は急速に増えたのです。

 

そのときは、店始まって以来の盛況で売り上げも信じられないくらい伸びました。

 

しかし、長くは続きませんでした。

 

お客さんの数が頭打ちになってきたのです。

 

冷静になってよく考えて見ると、むやみやたらと売り上げの増加だけを目指して、

 

顧客のサービスが落ちてきていたのです。

 

本当は、あれもやってあげたい、これもやってあげたい、

 

しかし多くのお客さんがつめかけ、充分にサービスを提供できていない。

 

面倒な料理は省こうとする。メニューにまで影響がでてくる。

 

これは、私の本意ではないと考え始めました。

 

そして、マネージャーとしては非常に悩みました。

 

売り上げが上がる事はお店の成長を意味します。

 

売り上げが上がれば、職員の給料を上げる事が出来る。

 

新しいスタッフを雇う事も出来る。

果たして、売り上げを放棄することが正しい事なのか?

 

目の前の売り上げをみすみす逃す事が、

 

マネージャーの姿勢としてどうなんだろうかと。

 

しかし、彼はこういいました。

HiRes

 

基本に戻り、それに従う

 

「私は決断しました。基本的な自分の立ち位置を決めて、それに従う事にしました。

 

いや、一般的には私の選択は間違っているかもしれません。

 

しかし、どうやら私にはそれが合っているようなのです」

 

これを聞いて私は「ウーン」と唸ってしまいました。

 

それと同時にオーナーの決断に共感したのです。

 

経営者はひとたび経営の道に入ると、成長と拡大を目指し始めます。

 

特段そこに理由などないのです。多くは、経営者の本能とも言えるべき習性です。

 

しかし、その経営本能に抗うことがどれだけの決断か、恐らくあなたならわかると思います。

 

そして、自らの習性に立ち向かうというのは、

 

知的レベルの高い人ではないと出来ない芸当です。

 

つまり、このオーナーは売り上げ至上主義を捨て、自らの原点である

理念に立ち返ったのです。

 

永遠の成長を追い求める愚かさ

よく考えてみてください。永遠の成長があるでしょうか?あり得ません。

 

それでは、どうするのか?という答えを考えるきっかけとして、

 

先ほどのレストランオーナーのエピソードをもう一度考えてみてください。

 

これまではスピード経営と言われてきました。

 

つまり、だれよりも早くだれよりも大きくなることが経営の目標だったのです。

 

しかし、それで皆幸せだったのでしょうか?

 

あるとき、私は日本有数の透析施設を訪問しました。

 

その病院は透析の患者数が500人以上と聞いていました。

 

非常に立派な病院で、正に建物と設備にお金をかけているという病院でした。

 

理事長とお会いし、ひとしきりお話をした後で、透析フロアを見学しました。

 

その時の光景を今でも忘れる事が出来ません。

 

非常に立派な建物なのに、透析部門ではベッドがそれこそ所狭しと並べられて、

 

環境もへったくれもありません。正直古い、汚い。リフォームしていない。

 

そして、それこそここは工場か?と目を覆うような光景でした。

 

その理事長は地域でも高額納税者として、有名だということでした。

 

この情景を目の当たりにして、私の理事長に対する尊敬の念は一瞬にして消えてなくなりました。

 

あなたは、このケースを聞いてどう考えますか?

 

患者数を500名も擁している医療機関だから立派でしょうか?確かにそういう考え方もありますね。

 

それでは、規模が大きければ良いのでしょうか?

 

もし、あなたが今の理事長の立場なら、どうしますか?

 

そして、私がいぶかったのは何故だと思いますか?

 

理事長が目指した物は何でしょうか?

 

つまり、古い成長モデルに従うととにかく売り上げの拡大と利益の拡大です。

 

売り上げを拡大するためには、とにかく出来るだけ多くの患者を確保する。

 

そして利益を上げるためには、限られた面積にたくさんの患者を詰め込む事が必要です。

 

言い換えれば効率化です。

 

そして、そこには徹底して金をかけないという方針です。

 

そうすることにより、始めて利益を産み出すことが出来るのです。

 

どんなに良い医療をやっても金が儲からなければしょうがない。

 

綺麗ごとではなく、利益こそが重要、利益を上げるのはマネジメントとしての責務です。

 

彼はそれに忠実に従った。何も間違っていない。彼にしてみれば、どこが悪いと言うのか?

 

ということでしょう。

 

これが、理事長の理屈です。

 

一見、筋が通っていますね。確かに利益を上げています。悪い事等なにもしていません。

 

法律に触れるようなこともしていません。

 

マネージャーとしての責任も全うしている。

 

いいじゃないですか?立派じゃないですか?

 

成長の罠

ここで少し考えてみてください。先ほど、成長モデルという話をしました。

 

理事長の考え方はこれに則っています。

 

しかし、レストランのオーナーはこの考え方とは全く違った方向性を持っています。

 

何が決定的に違うのでしょうか?決定的に違うのは、

 

一方は顧客のことを懸命に考えた戦略目標であるのに対し、

 

理事長の戦略は利益に集中した戦略目標です。

 

正しいとか?間違っているということではありません。

 

あなたや多くのマネージャーが成長病に罹患しているかもしれません。

 

成長しなければならないという強迫観念に攻め立てられている。

 

しかし、これだけははっきり言えます。

 

ビジネスの中心は供給側から顧客に移ってきているということです。

 

つまり、これからは誰を大事にするのか?決まっています。顧客です。

 

今は顧客革命が起きています。

 

顧客の重要性について、何度も指摘していますが基幹病院とのパイプさえ確立しておけば安泰と考えていま

 

せんか?あるいは、ただ送迎をして患者を囲い込みさえすれば安泰と考えていませんか?

 

顧客がビジネスを変えています。近年、様々な企業の不祥事がありました。

 

不二屋、赤福、吉兆、マクドナルド等等。本当に食品業界は混乱しています。

 

そして、不正が世の中に露出した途端に消費者は一斉に不買に走りました。

 

ある企業は倒産してしまいました。

 

顧客のパワーはそれほどまでに強大です。

繰り返しますが、いま世の中で起きている現象は顧客革命なのです。

 

成功する人としない人の違いとは?

人はそれほど賢くない

多くの企業は人が財産と言います。「人」と一括りにしますが、優秀な人も入れば、

劣等生もいます。

出来れば優秀な人たちで組織を固めたいと思うのはこれを読んでいるあなたも同じでしょう。

自分のチームや課に優秀な人ばかりであれば、と思っている人も少なくないはずです。

でも、ここでちょっと考えてほしいのです。

そもそも、優秀とは何なのか?

上司の言う事を聞いてくれる人なのか?

上司の指示に100%従う人なのか?

期待通りの成果を上げる人なのか?

人は何をもって、ある人の事を優秀と言うのでしょうか?

 

例えば、7つの習慣の著者のFranklin covy博士は、過去の環境と現在の環境をこのように比較しています。

過去の時代は、波のあまりたたない湖面のような状況で組織はその湖面を進むボートのようである。

その一方、現在は激流の中の川下り(ラフティング)のようなものと表現しています。

過去の時代はボートの先頭のリーダー(コックス)に合わせ、指示に従っていれさえすれば良かったのです。

 

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しかし、現在は激流の川下りの様相を呈しているために、クルー各自が自立的に動き、

それぞれがリーダーシップを発揮しなければならない時代だと言っています。

 

優等生が優秀とは限らない時代

 

このメタファーは、現代に求められるリーダーシップを非常にビジュアルに

表現していると思います。

これほどまでに端的な表現は無いと思いますし、その洞察力には脱帽です。

さて、どうして現在が激流なのか?

と言いますと、

時代のスピードが非常に速く、

技術革新、製品の普及、都市開発、また市場の拡大や消費者の変化、

グローバル化、情報技術の変化等が相乗的に起こる事により、

我々は常に立ち止まる事が許されません。

急激な変化、そして様々な要素が複雑に関係し、

需要の変容は情報化により増幅されてゆきます。

 

このような環境の変化の渦中に、

適時適切に対応できる人がいればそれは優秀と言えるでしょう。

そして、誰もが欲しがる人材でしょう。

 

しかし、残念ながら目当ての人はどうやら学校で優秀な成績を納めた人ではなさそうです。

学校の試験は常に正解を目指す競争のようなものです。

つまり、正解が存在するという点に注目してください。

例えば、マルバツだったり選択肢が示されていたり、その多くは記憶力の勝負です。

学校の成績優秀者というのは、試験問題を回答するという技術を習得している人です。

またその多くは記憶力に依存しています。

 

しかし、どうでしょうか?

残念ながら現実の社会では正解が存在しません。

不思議だと思うかもしれませんが、その時正解だと思って出した答えが、

実は正解ではなかったという事が往々にして起こります。

 

成功する人の行動パターン

ですから、本質的に優秀な人は成績優秀者とは限らないのです。

むしろ、この時代に優秀な人というのは、積極的に行動し、リスクを犯し、

行動から学び、結果から行動を修正できる人だと思います。

これまでのビジネスの進め方は、机上で調査し、仮説を作り、

最適なパターンを見つけてそれを実行に移すというものです。

しかし現在はこのような旧来のビジネスの進め方ではなく、

とりあえず行動し、

そして修正する。

また行動し、修正する

という事を延々に続ける事でしか成功を得る事が出来ない時代へと変容してきています。

この特徴は、失敗してもいいから、失敗を恐れず常に行動し続けるという事に他なりません。

勇気を出して行動する。

失敗から学ぶという事は、

違う言い方をすれば、自ら変容し続けるという事です。

 

自ら変容する事によってのみ、新しい知識や方法を身につける事が出来るのです。

リーダーが陥る罠

リーダーが陥る罠

 あなたは、「リーダーシップとは?」と質問されて

どのように答えますか?

リーダーは自ら組織を引っ張ってゆく人。

そうでしょう。

リーダーは、常に敏感に状況を察知する人。

確かに。

リーダーは、危機を回避し組織を安全に保つ人。

なるほど。

リーダーは皆の模範となる人。

凄い。

リーダーは、人として尊敬出来る人格をもっている人。

神でしょうか?

でもどうでしょうか?

これを全て持ちあわせているリーダーはいるでしょうか。

多分いないでしょう。

しかし、職員は完璧なリーダーを期待します。

主任であれ、マネージャーであれ、師長であれ、技師長であれ、医長であれ、院長であれ、

部下は皆、出来るだけ完璧なリーダーを求めがちです。

職員はリーダーに多くの望みすぎるのです。

部下は完璧を求めるもの

しかし、それは理想にすぎません。

現実的には、アップルの創始者のスティーブジョブスも欠陥人間でした。

GEのジャックウエルチも欠陥人間でした。

(いや、悪いという事を言っているのでは有りません)

つまり、人として完璧では有りませんでした。

リーダーは人間です。だから欠陥もあるでしょう。

それが人間だからです。

それでも、期待されているのです。

いやはや、部下を持つということは大変ですね。

完璧は無理、しかし合格ラインはとりたいものです。

リーダーが合格ラインに入るためには、

どうすれば良いのでしょうか?

あなた自身で考えてみて下さい。

往往にして、リーダーが期待に応えられないことがあります。

何故ならば、時に独りよがりになるからです。

他人の意見に耳を貸さないからです。

 自らリスクを与えてしまうリーダー

そして、本来のリーダーとしての責任を果たすどころか、組織にリスクを与えてしまう事がよくあります。

その原因は、自分のいる組織の特殊性や業界をことさら強調するという思考態度からきています。

この思考習慣こそが間違いです。

これは、誰もが陥るリーダーの罠です。

実はこの罠が根深いのです。

例えば、こんな事はないでしょうか?

リーダーシップの本を読んだり、人の意見を聞いたり、著名リーダーの話を聞いたりする

その時に必ず出てくる反論があります。

いえ、決して反論が悪いと言っているのでは有りません。

人の意見を批判的に吟味する事も非常に重要な思考態度である事は間違い有りません。

いや、言っている事はわかるけど、

うちの病院とは地理的な条件が違うからあてはまらない。

いや、わかるけど、業界が違うから参考にならない。

いや、時代が違うから全く活用の余地がない。

こんな、反論が多い事多い事。

私もクライアントと仕事をしてきて、こんな事ばかりでした。

しかし、このような思考態度を持てば持つほど、

あなたの中に新しい情報や知識が入ってこなくなります。

何故ならば、他人の意見を拒絶することによって、

自分を守ろうという気持ちが強くなるからです。

この時、リーダーは常に一人称で考えてしまっているのです。

組織のリーダーではなく、あなた自身を守ろうという思考に陥ってしまいます。

例えば批判的な指摘を受けた時に、個人として対応しようとしてしまう。

リーダーこそ勉強が必要

リーダーが間違えない何てだれが言いましたか?

リーダーは間違えます。何故なら人間だから。

しかし、出来るだけ間違いの確率を減らす努力をしなければなりません。

ですから、人の意見を聞く、他の業界の成功事例を聞く、本を読む。

これがとても重要なのです。

だから、リーダーは勉強し続けなければなりません。

何故か?それは先ほど言った通りですが、様々な情報の中から吟味し、

組織を安全な方向に導くためです。

そのためには、人から聞く事例、講演、本、他の業界の成功事例から、

自分の組織に活用出来るものは何か?

という思考態度を持つ事が非常に重要になります。

何故なら、言い換えれば勉強や情報収集というのは、

様々な参考材料を収集するということに他ならないからです。

あなたの組織に活かすための参考材料を収集するということがリーダーの仕事です。

トップから現場の主任まで、

グループリーダーまでもが参考材料を収集しなければなりません。

例外事項だけを並べたてればたてるほど、参考になる事が減ります。

自分の経験だけで語ろうとする。

リーダーが陥る危険な罠です。

どんなことであっても、些細なことであっても、その中から得られる参考材料を選択し、

教訓を読み取るという心的態度を持ち続けましょう。

 

悩み続けるリーダー

一般的に、新入社員から管理職、そして上級管理職と出世を続けるうちに

否応無しにリーダーとしての様々な経験をして行きます。

好きであろうが嫌いであろうが、事情が許してくれません。

その間に様々な悩みを抱える事になります。

上司との関係性、部下との関係性、他の部門との関係性。

これは、一般企業であれ、医療機関であれ、この経過は全く同様です。

もし、あなががリーダーならあるとき悩むはずです。

何故、部下は思った通りに動いてくれないのだろうか?

何故、上司は私の事を認めてくれないのだろうか?

何故、他の部門はうまくいっているのに、

自分の部門だけうまく行かないのだろうか?

何故・・・・・・・。

こんな悩みが常につきまとっているはずです。

そして、何とか対応しようとする。努力する。しかし、うまくいかない。

また努力する。しかし、うまく行かない。

そして挙句の果てになかったことにする。

うまくいかないのは、自分のせいじゃない。

それは部下のせいだ。

それは患者さんのせいだ。

その結果、状況を放置するようになります。

「何とかなるさ」と投げやりになる。

そうすると、結局悪い状況は一向に治らないばかりか

悪循環を繰り返すだけになります。

事態はこじれて行きます。

あるいは、悪い状態が当たり前になっていきます。

悪い状況に直面している事に対して無関心になります。

そして組織は硬直化してきます。

クライアントと仕事をするなかで、いくつもの組織がこのような状態になっているのを

目の当たりにしてきました。

このような状態は徐々にそして確実に組織を浸食してくるのです。

そして気がついた時には、時既に遅しです。

「櫻堂さん何とかしてください!」と頼まれたのも1度や2度ではありません。

そのとき、私がどのように答えたかを話しましょう。

私の答えは、「即効性のある方法はありません」です。

何故なら、私の経験上90%はリーダーに問題があるからです。

あなたの行動が、いまの結果を生んでいるのですから。

良いですか?「あなたの行動」です。「部下の行動ではありません」

結果を変えたいと思ったら、あなたの行動を変えるしかないのです。

行動を変えない限り、結果は変わりません。

但し、行動を変えたからといって、結果がすぐに変わるわけではありません。

いつやるの?→今でしょ!とはならないのです。

闇雲に行動しても、徒労に終わるのがおちです。

人間には考えるという能力があります。

人間は考えるから成長する。

考えてから行動に移すから成功確率が上がるのです。

仕事というのは言い換えれば、

いかに成功確率を上げて、望む結果を手に入れるか?という行為に他なりません。

いま、ちょっと我ながらいいこと言ったと思いました。(笑)

つまり、成功確率を上げるという事は、戦略的に行動するという事に他なりません。

何故、成功確率という言い方をするかというと、あなたの時間やお金には限りが有るからです。

だから、確率を高めるしかないのです。

しかし、ここはあまり理解されていません。

一生懸命仕事することが良い事。

確かに良い事でしょう。(怠けるよりは)

長時間仕事をすること。

確かに良い事でしょう。(不十分に仕事するより)

しかし、リーダーの仕事を「成果を上げる事」と定義したとたんに

一生懸命、長時間というのは意味をもたなくなります。

リーダーの最大の資源は思考力と行動時間です。

あなたの時間を如何にうまく投入するか?活用するか?という事に尽きます。

そうそすると、先ほどのようにハードに働けばいいと勘違いする人がいます。

長時間働こうが、同時並行的に仕事をこなそうが、決していい結果は生まれません。

むしろ、考え続けるという外側からは見えない行為こそが極めて重要なのです。

人はかたちに見えることをやりたがります。達成感があるからです。

しかし、リーダーの仕事はかたちに見え難いのです。

そして、その結果は後から確実に表に出てきます。

結局、リーダーの仕事はごまかしがきかないのです

考え続ける忍耐力が重要なリーダーの条件です。

状況対応しなければならない業務をこなしているだけでは50%です。

残りの50%こそがリーダーの仕事のはずです。

思考する時間、しかも考え続ける忍耐力がリーダーの条件です。

リーダーシップのウソ

未来はリスクまみれの中にある

日本は大きく、また困難な転換期のただ中にあります。

JR北海道のレール異常の放置とそのデータの改ざん、カネボウ化粧品の白斑事件、

みずほ銀行による暴力団への融資事件、

一流ホテル・百貨店で相次いだ食材・メニュー虚偽事件など昨今の企業をめぐる不祥事の数々、

ビジョンを欠いた場当たり政治などでの「リスクマネジメントとリーダーシップの不在状況」を見れば、それは明白です。

このような事態を見ると、何か見えてきませんか?

組織の心理です。以前流行した言葉の中に「空気を読めない人」=KYという言葉がありました。

組織心理の中に同調性という言葉があります。

人は判断に困った時に他人の行動や言動を参考にして同調するという事です。

ここに根本の欺瞞の温床があります。組織の和を重んじるがあまり、リーダーが決断と行動を誤る

ことは枚挙にいとまが有りません。

コミュニケーションのうそ

KYを避ければとりあえず、波風立たない。何となくうまくいっているという誤解が生じます。

波風たたないのがコミュニケーションと勘違いしているのではないでしょうか。

たとえ表面的にはとりつくろっていたとしても、人や世間を騙せるのは一瞬です。信頼を損なうのも一瞬です。

よく人間関係やコミュニケーションをどのように改善するかという問題提起があります。

その多くは極めて表面的で薄っぺらなノウハウです。

ここで断言します。コミュニケーションほど難しいものはないと。

一瞬でコミュニケーションを築く等をうたっているノウハウ本、うそです。あり得ません。

何故なら、本質的な人間関係は、信頼の上に成立する物だからです。

信頼は一朝一夕にはできません。じっくり時間をかけて試されながら築くものです。
熟成といっても良いかもしれません。

私のクライアントで、マネジメントが非常にうまくいっている透析病院がありました。

部下は毎月の研修と改善活動で、みるみる成長してゆきました。

患者さんも増え、病院は成長軌道にのりました。

しかし、ほどなく職員から不協和音が聞こえてきました。

それは、職員が学習し行動を修正したものの肝心のリーダーが全く行動を変えていないという事への不満でした。

最初はちょっとしたリーダーへの不満でした。しかし、それが堆積すると不信感につながりました。

部下は日々学習をして人間的にも向上しました。しかし、リーダーは部下が優秀であればマネジメントはうまく行くと考えたのでしょう。

ここが大変な誤りでした。現状にあぐらをかいてい現場調整だけをしていると

いずれ、組織に綻びが生じてくるという事です。

断言できるのは、安逸な日々など存在しないということです。

先ほどの、企業の不祥事について透析を含めて多くの医療関係者は、依然として「対岸の火事」といった認識にとどまっているように思えてなりません。

「愛・平和・成長の反対は悪・戦争・退化などではない。それは無関心だ」という言葉がありますが、

私たちは時代の変動に対して無関心、無感動になっていては未来へのトビラを開くことはできないのです。

今こそ、リーダーが行動を起こす時なのです。